Empreendedorismo para a sustentabilidade

Os empreendedores são peças fundamentais para a inovação e para o progresso. No mundo empresarial, actuam como motores de crescimento, usando as oportunidades e a inovação para alavancar o desenvolvimento económico. Os empreendedores sociais actuam de um modo semelhante, valendo-se da inspiração e criatividade, coragem e perseverança para agarrar oportunidades que desafiam e mudam definitivamente sistemas já estabelecidos mas injustos.

In Skoll Foundation

O DNA do Empreendedorismo Social

Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank, pai do microcrédito e prémio Nobel da Paz, é o exemplo típico do empreendedor social. A sua convicção de que o poder de um indivíduo é capaz de mudar o mundo é um denominador comum aos social entrepreneurs. O seu trabalho permite ilustrar as três componentes que caracterizam um projecto de empreendedorismo social, tal como definido em 2007 por Roger L. Martin e Sally Osberg, da Fundação Skoll: (1) identificação de um desequilíbrio contínuo (não provocado, como por exemplo, uma catástrofe natural) que provoca exclusão ou o sofrimento de uma parte da humanidade que não tem meios financeiros ou influência política para ultrapassar esta situação; (2) identificação de uma oportunidade para o desenvolvimento de um projecto que cria valor social e que vai permitir (com coragem, criatividade e força moral) desafiar a ordem estabelecida; (3) forjar um novo equilíbrio aliviando o sofrimento da população alvo e criando um círculo virtuoso – criação de impactes indirectos e replicação em larga escala.

Yunus identificou que os pobres no Bangladesh não tinham opção para sair de uma situação de pobreza porque não podiam apresentar garantias que asegurassem o acesso ao crédito necessário (e decisivo) para passar do estado de sobrevivência. Com a recusa da banca tradicional em mudar o sistema de garantias, Yunus decidiu avançar sem ela e criou o microcrédito. Hoje o Grameen Bank empresta dinheiro a mais de 12 milhões de pessoas e financia projectos educativos, de saúde, etc. A nível mundial o efeito de contaminação positiva também funcionou e são mais de 7,71 milhões de pessoas que saíram da miséria graças ao microcrédito. Esta é uma história de sucesso excepcional, mas cujo mérito se prende com o facto de ilustrar o conceito de criação de valor social, clarificando a noção de empreendedorismo social. Não se tratam de acções sociais desenvolvidas na perspectiva, da solidariedade, nem apenas de activismo social. Esta diferenciação é importante, sobretudo hoje, em que o movimento do empreendedorismo social necessita de financiamento e de uma legitimidade reforçada para obter este tipo de apoios. Para o empreendedor social, a causa é a fonte de inspiração, mas o lado “empresarial” implica o compromisso da sustentabilidade, incluindo a sua componente financeira.

A maior problemática: Sustentabilidade Financeira

O exemplo do Grameen Bank permite também “medir” a dimensão da questão do business model - um dos maiores desafios do empreendedorismo social. Nascido em 1976, o projecto ganhou o estatuto de Banco independente em 1983, e começou a ser auto-suficiente em 1995. No estudo Growing Opportunity: Entrepreneurial Solutions to Insoluble Problems – realizado em 2007 pela SustainAbility para a Skoll Fundation, o financiamento aparece como o maior desafio para a generalidade dos empreendedores, sendo as Fundações a sua principal (quase exclusiva e muito limitada) fonte de financiamento. A independência a este nível é considerada como possível, num prazo de 5 anos, por 28% dos líderes... o que explica o seu enorme interesse em multiplicar as parcerias com o sector privado. Estas parcerias são vitais para estender o movimento e permitir à Sociedade aproveitar a criatividade dos empreendedores sociais, mesmo que o seu campo de actuação se encontre em crescimento. Na realidade, as empresas vocacionadas para a área social recebem anualmente menos de 200 milhões de dólares através das Fundações, enquanto que as empresas de tecnologias limpas conseguem obter 2 mil milhões só nos Estados Unidos e União Europeia, e os projectos filantrópicos angariam 200 mil milhões apenas nos EUA (dados do estudo da SustainAbility). Isto significa que não foi feita ainda uma aposta relevante no empreendedorismo social e que há espaço para empresas tradicionais suportarem o movimento.

 

Social intrapreneur – change the world from where you are

O exemplo do Grameen é mais uma vez ilustrativo: em 2006, Grameen e Danone criaram uma joint-venture, juntando as competências das duas organizações - a Grameen Danone Foods Ltd. tem como objectivo melhorar a saúde através da alimentação e reduzir a pobreza, contribuindo para a economia local. Nas palavras do Presidente da Danone, Frank Riboud, “não se trata de caridade, mas sim de uma lógica de experimentação (de novos modelos de negócio) e de aprendizagem”. Ou seja, o empreendedorismo social pode estar integrado também num quadro empresarial clássico, sendo coerente com a estratégia de desenvolvimento da empresa. Esta ideia de que as empresas podem “atacar” os desafios actuais sem sair da sua missão é um factor de motivação para que, cada vez mais, os responsáveis de grandes empresas incentivem os “social intrapreneurs”.
Estes agentes de mudança são colaboradores que estimulam as empresas a sair da sua zona de conforto, a assumir riscos estratégicos e a identificar oportunidades que existem para além da sua esfera de actuação tradicional. Os intrapreneurs defendem uma visão inovadora, criativa, buscam soluções de serviços e produtos que permitam, por um lado, acrescentar valor social a uma escala global e, por outro, que resultem em factores impulsionadores do posicionamento e da competitividade das empresas onde trabalham.
Este é o modelo mais inovador dentro do empreendedorismo social que vem abrir novas janelas de oportunidade às empresas e representa uma das tendências emergentes em termos de sustentabilidade.

Dez dicas para os futuros intrapreneurs:
1. Focar em solucionar um problema em vez de vender uma solução.
2. Dar exemplos de casos reais para vender a ideia, mas desenvolver um modelo de negócio robusto.
3. Alinhar o trabalho com o melhor que a empresa oferece em termos de cultura e valores.
4. Ir directamente à gestão de topo – o apoio da Administração da empresa é fundamental.
5. Conhecer os modelos de negócio existentes e o tipo de linguagem.
6. Assegurar que o projecto é financiado.
7. Criar uma aliança interna e envolver stakeholders externos.
8. Gerir e executar!
9. Manter a integridade e ser paciente.
10. Partilhar a ideia com outros e, acima de tudo, divertir-se!

Fonte: AccountAbility | The Social Intrapreneur: A Field Guide for Corporate Changemakers

 

 

Artigo escrito por Nathalie Ballan, da SDC para a Newsletter ‘Sustentabilidade’ do BCSD Portugal

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